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7 octobre 2018

Comment une entreprise disruptive peut échouer avant de rebondir?

Tout le monde connait des exemples d’entreprises qui furent des leaders sur leurs marchés suite à l’introduction d’une innovation disruptive et qui quelques années plus tard ont du mettre la clé sous la porte ou luttent pour leur survie.

Mais pourquoi une entreprise disruptive peut-elle échouer sur la durée?

Mauvaises décisions pour surmonter les obstacles de la concurrence ou du marché (ex: Kodak). Car plus les entreprises connaissent le succès, plus elles ont du mal à sortir de leur zone de confort (comme les hommes 🙂 ).
Nouvelle technologie disruptive qui fait passer votre ancienne innovation comme démodée ou plus adaptée (ex: les applications GPS intégrés aux smartphones ou voitures, qui ont affecté les producteurs de GPS dont les produits étaient encore les best seller de Noel il y a moins de 10 ans.)
Bureaucratie interne qui empêche aux entreprises de réagir rapidement malgré les bonnes décisions/orientations prises par la direction et qui conduisent ces dernières à perdre des parts de marché vis à vis de la concurrence.

Il existe bien d’autres raisons, mais laissez moi vous raconter un cas réel dont j’ai été témoin au cours de ma carrière professionnelle. Il s’agit du groupe COTECNA présent dans 25 pays à travers le monde est dont le siège est à Genève. J’y ai travaillé pendant 5 ans 1/2. Voici leur histoire:

COTECNA Phase 1 : l’exploration ou adresser un nouveau marché

Cotecna a été pendant 3 décennies de 1980 à 2010 le leader mondial de solutions de supervision des importations douanières dans les marchés émergents (Afrique – Amérique Latine principalement) afin d’aider les douanes locales à simplifier leurs procédures, à optimiser leurs recettes douanières et à lutter contre la fraude (fiscale, drogue,…).

Sur cette niche, Cotecna avait une plus grande part de marché que d’autres concurrents plus connus comme SGS ou Bureau Veritas.

Ils avaient été les premiers au début des années 80, à tirer profit de la pression que le FMI et la Banque Mondiale imposaient aux pays émergents afin de mieux contrôler leurs recettes fiscales, condition sinequanone au bon remboursement de leurs dettes envers ces organisations financières.

Il faut comprendre que dans la plupart des pays émergents à l’époque, les recettes douanières étaient la principale rentrée fiscale du pays après les exportations de matières premières. Loin devant les impôts sur le revenu ou sur les bénéfices des entreprises.

C’est pourquoi ces pays émergents étaient dans l’obligation d’utiliser les services de fournisseurs externes leur permettant d’optimiser leurs recettes douanières en luttant contre la fraude fiscale (ex: déclarer un produit importé à une valeur inférieure à sa valeur de marché) et la corruption.

COTECNA Phase 2 : Innovation disruptive ou la transformation du marché

Après deux décennies à superviser les tâches classiques d’importations à la place des douanes locales, Cotecna disrupta le marché à la fin des années 90 avec la mise en place de gros scanner à container pour les ports couplé à un système d’analyse du risque.

Sur le même principe des scanners d’aéroports, les containers arrivés par bateau pouvaient être désormais scannés au hasard ou selon une analyse pertinente du risque (historique de l’importateur, du produit ou du lieu de provenance).

Cela a été une innovation déterminante pour les douanes dans leur lutte contre la fraude et la contrebande.

C’était un business model très rentable qui a vite été copié par tous les concurrents du secteur (SGS, Bureau Veritas, Intertek…).

COTECNA Phase 3 : l’exploitation ou le début des problèmes

Une fois ce nouveau marché devenu mature, Cotecna s’est confronté au problème mentionné par Clayton Christensen dans son livre “le dilemme de l’innovateur”. Ces valeurs avaient évoluées et la sécurité et le rendement avaient pris le pas sur l’innovation.

C’est ainsi que le Groupe investit dans des systèmes informatique de gestion digne de leur nouveau statut.

Ils mirent en place un ERP global dans toutes leurs filiales à travers le monde et un vrai logiciel de consolidation, reporting et planning afin mieux suivre les coûts et la rentabilité par activité/filiale.

Tout nouvel investissement était désormais examiné minutieusement à travers une analyse pertinente du département FP&A (Financial Planning and Analysis) avec calcul:

du délai de recouvrement de l’investissement (Payback period)
de la Valeur Actuelle Nette (VAN ou NPV)
du Retour sur Investissement (ROI)
du Retour sur Capitaux Employés (ROCE)

Cette démarche n’était pas en soi un problème, car elle permet de mieux mesurer son risque et d’éviter les mauvaises surprises.

L’erreur aura été de comparer la rentabilité de tout nouveau projet à celle insolente que dégageait son business model traditionnel. C’est ainsi que la majorité des gros investissements examinés à l’époque ont été recalés.

Cotecna avait perdu son état d’esprit innovateur et son appétence au risque, en particulier suite au retrait du fondateur historique qui avait l’habitude de se fier avant tout à son intuition.

Pour définir de nouvelles orientations stratégiques avant la crise qui couvait, ils ont fait appel au fameux cabinet de conseil BCG et même organisé des séminaires managériaux pour trouver de nouvelles idées, mais toutes ont été écartées au final.

COTECNA Phase 4 : La Crise ou plans de restructurations successifs

Au milieu des années 2000, une nouvelle tendance s’affirma sur le marché, les douanes ne souhaitaient plus externaliser le coeur de leur métier à des sociétés externes. La pression du FMI et de la Banque Mondiale devint moins forte aussi.

Ce phénomène démarra pour Cotecna avec la perte de leurs principaux contrats en Amérique Latine de 2007 à 2010.

Ce signal d’alarme aurait du incité Cotecna à investir leurs importantes ressources financières de l’époque dans l’acquisition de nouvelles sociétés, pour se diversifier et prévenir la crise qui couvait.

Mais aucun investissement envisagé n’étant aussi rentable que leur business model actuel, la direction et les actionnaires de l’époque se focalisèrent sur l’exploitation de leurs bénéfices à court terme.

Puis à partir 2010 la crise s’amplifia avec la perte des principaux contrats en Afrique, leur pré carré, ce qui entraina une baisse de 50% des revenus du Groupe entre 2010 et 2014.

S’ensuivirent plusieurs plans de restructurations officiels ou officieux jusqu’à ce que les actionnaires historiques ouvrent le capital de la société à de nouveaux investisseurs.

COTECNA Phase 5 : La Renaissance ou comment rattraper le temps perdu

Fin 2015, une nouvelle direction et de nouveaux actionnaires prirent le contrôle progressif de l’entreprise.

En parallèle malgré la crise, l’entreprise avait réussi à garder en grande majorité ses meilleurs éléments. Car le droit du travail étant plus souple en Suisse, il n’y a pas d’effet d’aubaine comme en France en cas de plans de restructurations.

Ce qui manquait à l’entreprise était une nouvelle vision stratégique qui fut apporté par les nouveaux actionnaires et leurs nouveaux relais dans l’entreprise.

Le groupe prospecte désormais depuis 2016, pour acquérir de nouvelles entreprises dans des secteurs qu’il avait ignorés par le passé (sociétés d’inspection et d’analyse dans les matières premières agricoles). Achat d’entreprises, en Roumanie, Pays Bas et Inde dernièrement.

L’avenir semble meilleur, mais le temps perdu ne sera jamais récupéré. Un chiffre illustre ce constat.

En 2008 Cotecna avec 250MCHF de chiffre d’affaires était 10% plus petit que la SGS. Dix ans plus tard ce ratio est passé à 3%, mais c’est un progrès par rapport à il y a 3 ans où le ratio était tombé à 2%.

N’hésitez pas à nous laisser un commentaire ci dessous si vous avez jugé cet article pertinent et instructif.

7 octobre 2018

Les 7 causes principales d’échec d’une start up

Stephane Business 2

D’après une étude menée par la plateforme de market intelligence CB Insight et reprise par le blog 1001 startups, vous trouverez sur le graphique à gauche les 7 causes principales d’échec d’une startup.

“Optimize Your Finance Department” vous propose de les analyser une à une en témoignant de sa vision sur chacun des sujets et prenant comme exemple des cas réels d’entreprises en Suisse Romande autant que possible. C’est parti !!!

1. Vendre un produit dont le marché n’a pas besoin

L’absence de marché est la principale cause d’échec des startups avec 42% d’opinions reçus.

Pour la majorité des jeunes entreprises concernées, cette situation aurait pu être évitée si elles avaient appliqué la méthodologie “lean startup”.

Beaucoup de startups vont en effet travailler, pendant plusieurs mois ou années, en vase clos sur ce qu’ils pensent être un problème intéressant à résoudre. Ou ils vont attendre d’avoir un produit parfait avant de le commercialiser et d’en faire une publicité massive.

En agissant de la sorte la jeune entreprise se prive de retours clients, qui sont pourtant cruciaux pour savoir si elle avance dans la bonne direction. Pour bien comprendre l’importance de ce point je voudrais reprendre cette citation, dans le texte, de l’auteur américain Ken Blanchard lors d’une conférence aux Fuckup Nights

“Failure is feedback, and feedback is the breakfast of champions”

Donc n’attendez pas l’échec pour avoir un retour d’expérience utilisateur, cherchez le au plus vite en préparant un prototype de votre futur produit et en le testant avec quelques prospects identifiés et qualifiés.

Cas réel: C’est le cas des “chocolats Désolé” qui pensaient surfer sur le succès du concurrent, les chocolats Merci, pour commercialiser, cette fois, des douceurs pour se faire pardonner. Malgré un packaging original et une distribution chez Globus ou Manor au début, les chocolats ne connurent pas le succès attendu. Les gens en fin de compte s’excusant rarement par de petites attentions. Ces chocolats renvoyés aussi une image trop négative contrairement à celle de leur concurrent.

2. Ne pas maitriser ou optimiser son cash burn

Les créateurs de startups ont avant tout comme qualité d’avoir été des explorateurs, ils ont été animé par une vision qui les a poussé à se lancer dans cette folle aventure. Mais beaucoup d’entre eux ont une très faible expérience en gestion financière.

Certains vous diront même que pour eux l’argent est secondaire. Leur but étant de créer une communauté et de développer le produit parfait. Ceux qui sont étudiants ou au chômage pourront se permettre de ne pas se payer pendant plusieurs mois, mais cela n’est pas suffisant sur la durée.

Car la priorité d’une entreprise est de trouver des clients qui vont acheter son produit ou des investisseurs qui vont l’aider à affiner son produit ou service.

Par contre souvenez vous qu’avant de connaitre le succès il y a une chose dont toutes les startups ont la maîtrise:

Leurs propres coûts

Il est important de toujours garder les pieds sur terre, en particulier si vous commencez à connaitre un petit succès. Nombres de startups ont eu la folie des grandeurs après une première levée de fonds réussie ou de bons premiers retours clients. Ils vont alors sous-estimer le temps et le coût de développement de leur produit final ou se lancer dans le recrutement et la location de bureaux trop importants pour se retrouver quelques mois plus tard à devoir réduire la voilure si ce n’est pas mettre la clé sous la porte.

Pour être sûr de bien maitriser vos coûts et votre financement sur la durée entourez vous d’un spécialiste en gestion financière en interne, ou en externe comme consultant. Il sera le garant de la crédibilité de votre business plan sur la durée.

Cas réel: C’est ce qui est arrivé à la startup genevoise “Jamathi Diary” qui avait crée il y a quelques années un agenda qui contenait des citations philosophiques et des conseils pour chaque jour de l’année, une sorte de coach de vie combiné à un journal intime. Les ventes du produit connurent un bon départ avec 1 000 agendas vendus via la Fnac et Payot en quelques mois. Encouragé, par ce premier succès, la start up lança la commande de 5 000 exemplaires à son fournisseur, mais elle se retrouva quelques mois plus tard avec plusieurs invendus et créances qui poussèrent la fondatrice à stopper l’activité de sa jeune startup.

3. Constituer une équipe inappropriée:

Il est souvent dit, à raison, que la constitution d’une équipe appropriée est fondamentale pour le succès d’une entreprise. En cela il est plus utile que l’équipe fondatrice soit composée de profils différents et complémentaires.

Suivant la nature du produit ou du service vendu il est important de compter dans son équipe de départ deux des trois profils suivants :

un technicien s’il s’agit de vendre un produit technique ou une plateforme web
un businessman qui connaisse bien le marché visé et soit créatif dans la vente
un financier pour structurer l’entreprise et aider à lever des fonds

On pourrait citer ici plusieurs exemples de duo à l’origine de succès connus, mais celui qui nous paraît le plus parlant est celui composé des deux Steve, Jobs et Wozniak qui ont crée l’un des premiers ordinateurs personnel, l’Apple II.

En effet Apple n’aurait jamais existé si le génial geek Wozniak n’avait pas croisé la route du talentueux Jobs qui adapta un premier produit performant mais moche (l’Apple I était en métal et bois) en une nouvelle version:

au design plus épuré : l’Apple II fut le premier ordinateur fabriqué en plastique blanc
plus pratique : introduction du lecteur de disquette, joypad pour les jeux et premier tableur (avant excel) pour les entreprises.

Mais même si l’équipe est composée de profils complémentaires, cela n’empêche pas les conflits sur la durée.

Ceux ci seront même accentués par le manque de rentrée d’argent ou au contraire le trop plein de fonds levés.

Le légendaire Apple II sorti en 1977

En général les divergences vont porter sur deux points :

la stratégie à adopter : commerciale, recrutement, fonctionnalités produit
l’investissement de chacun des membres fondateurs dans le succès de l’entreprise

Concernant le premier point, en cas de désaccord, rapprochez vous d’une tierce personne de confiance qui servira de médiateur entre vous.

Dans le deuxième cas, l’important n’est pas la quantité des heures fournies, mais bien la qualité. Tant que l’investissement d’un des fondateurs ne met pas en péril le développement de la société, n’essayez pas de changer votre associé. Essayez plutôt de comprendre ses raisons.

C’est comme dans un couple, chacun doit garder son identité propre sans être étouffé par l’autre.

Par contre si quelque chose vous gêne, ne gardez pas votre frustration en vous car elle ressortira décuplée quelque temps plus tard à coup sûr, quand la cocotte explosera. Ainsi informez votre associé de ce qui vous contrarie dans son attitude, mais toujours dans un esprit constructif et bienveillant.

4. Sous estimer la concurrence:

Ce point là concerne en fait toutes les entreprises et pas seulement les startups. Vous pouvez être un groupe mondialement reconnu et établi depuis plusieurs années sur votre marché, si vous n’anticipez pas les besoins des consommateurs ou les nouvelles tendances, vous exposez votre entreprise à des lendemains difficiles.

On en revient de nouveau au délicat équilibre à trouver entre l’exploitation de votre business et l’exploration de nouveaux horizons.

L’objectif étant d’être toujours prêt à affronter l’arrivée :

de nouvelles technologies plus performantes qui mettront à mal votre avantage concurrentiel / positionnement actuel
de nouveaux acteurs (petits ou gros) souhaitant se diversifier sur votre marché ou profiter de nouvelles réglementations

En cas de concurrence accrue, il vous faudra revoir votre stratégie et éventuellement pivoter vers un nouveau positionnement en fournissant des services inédits qui vous permettront de garder un avantage concurrentiel.

On pourrait citer plusieurs exemples ici, mais un des plus récents concernent les magasins spécialisés de jouets qui souffrent depuis plusieurs années de la concurrence frontale des supermarchés et du commerce en ligne (principalement Amazon). Cette concurrence a poussé récemment des gros acteurs très endettés comme Toys’R’Us ou la Grande Récré à se déclarer en redressement judiciaire.

5. Ne pas fixer le juste prix:

La fixation du prix est particulièrement complexe quand les startups s’attaquent à un nouveau marché ou service, car elles n’ont pas de références sur lesquelles s’appuyer.

Il existe en fait deux possibilités pour fixer son prix de vente :

5.1 Fixer son prix de vente en fonction de son coût de revient :

Un prix bas peut vous aider à augmenter vos ventes, mais s’il est en dessous de votre coût de revient, vous allez creuser vos pertes. Et difficile ensuite d’augmenter vos tarifs sans perdre des clients.

La complexité est donc de bien déterminer votre coût de revient.

Que doit-il inclure ?

Les coûts variables tout d’abord. Ceux ci vont dépendre directement des ventes réalisées. Ils sont facilement identifiables. Il va s’agir de vos coûts d’achats de matières premières et de production, ou de produits finis si vous avez une activité de négoce ou de commerce. Mais ils doivent inclure aussi vos coûts logistiques ou éventuelles commissions si vous avez des partenaires qui vous ramènent des clients. Le cas le plus complexe est bien sûr le calcul de votre coût de production. Nous ferons un article sur le sujet prochainement.

Les coûts fixes, vraiment ? Bien sûr !!! Vous devez supporter ces coûts quelque soit la valeur que vous créez. Vous êtes obligés de rémunérez vos salariés, payer le loyer de vos locaux professionnels ou supporter l’amortissement de vos investissements passés (actifs immobilisés) par exemple.

L’exercice consiste donc à commencer par déterminer votre seuil de rentabilité (ou point mort).

Seuil de rentabilité = Point à partir duquel la marge sur coût variable équilibre les frais fixes

C’est à dire :

Marge sur coût variable – frais fixes = 0

Le calcul de ce point mort va permettre de calculer le nombre d’unités nécessaires à vendre et leur prix moyen pour atteindre l’équilibre.

Schéma seuil de rentabilité

Cas pratique :

Prenons le cas d’une startup qui, suite à son étude de marché, estime pouvoir vendre raisonnablement 500 unités de son futur produit la première année.

Elle estime son coût variable unitaire à 20€ et ses coûts fixes à 14 000€

Structure de coût	Année 0	Année 1
Investissement initial	50 000€

Unités vendues		500
Coût variable unitaire		20€
Coûts fixes incluant :		14 000€
Amortissement investissement (5 ans)		10 000€

Calcul de la marge unitaire pour atteindre le seuil de rentabilité :

Marge unitaire = Coûts fixes / nombre d’unités vendues = 14 000 / 500 = 28€

Prix de vente = Coût variable unitaire + Marge unitaire = 20 + 28 = 48€

A l’inverse si on connaît son prix de vente, on peut déterminer le nombre d’unités à vendre pour atteindre son seuil de rentabilité

Soit dans l’exemple ci haut si notre prix de vente est 48€

Seuil de rentabilité = Coûts fixes / Marge Unitaire = 14 000 / 28€ = 500 unités

Il s’agit ici d’un cas simple. Si votre business plan est plus complexe, n’hésitez pas à nous contacter pour vous aider dans l’évaluation de ce dernier.

5.2 Fixer son prix de vente en fonction de la valeur que vous apportez :

Imaginez que vous fournissiez un service à vos clients qui leur permettent d’augmenter leurs ventes annuelles de 100 000 euros ou réduire leurs coûts du même montant. Pensez vous que vous pouvez facturer votre service 10 000 euros par an ?

Certainement !!!

Car l’achat de vos services permet de faire gagner 90 000 euros à vos clients. Quelle entreprise refuserait?

Maintenant supposons que fournir ce service ne vous coûte que 1 000 euros par an.

Vous faites donc un profit de 90% ce qui est très important, mais finalement tant mieux pour vous, car vous avez su identifier un marché porteur.

C’est pourquoi les entreprises qui réussissent essayent autant que possible de fixer leur prix sur la valeur qu’ils apportent à leurs clients et non pas sur le temps ou le coût de revient du service fourni.

Nous détaillons dans le point suivant comment votre produit / service peut apporter de la valeur à vos clients mais pour conclure souvenez vous de cette citation de Warren Buffet

« Le prix est ce que vous payez. La valeur est ce que vous obtenez »

6. Votre produit n’apporte pas suffisamment de valeur à vos clients

Il existe ici deux notions à connaître pour déterminer si un produit apporte de la valeur à ses clients

6.1 L’aspect technique ou la fonctionnalité du produit/service vendu :

Si vous avez opté pour l’approche « lean startup » mentionné au point 1, vous pouvez vous permettre d’avoir un produit imparfait durant la phase de test. Prenez le temps de bien recueillir des retours clients pour améliorer ou faire pivoter votre produit vers ce que demande le marché. Par contre une fois la version finale sortie, ce dernier doit s’adapter parfaitement aux besoins des clients.

Un cas célèbre ici est celui de la startup américaine Juicero qui avait développé une machine qui faisait des jus de fruits frais sur la base de sachets contenant des fruits frais découpés et non congelés. Ils espéraient répliquer le succès de Nespresso. Deux journalistes qui avaient testé le produit, se sont rendu compte qu’en pressant les sachets à la main on obtenait exactement le même résultat. Le prototype développé et vendu à 400$ ne servait donc à rien. Ce fût la fin de l’aventure.

6.2 L’expérience client autour de votre produit ou service :

Les deux questions que doivent se poser toute entreprise qui veut réussir est :

Pourquoi mon client achèterait-il mon produit ?

Comment rendre son expérience la plus mémorable possible ?

Concernant la première question, l’important est la finalité du produit comme le met en avant cette fameuse citation :

« Les gens n’achètent pas des perceuses mais les trous qu’ils peuvent faire avec »

Le marketing le plus efficace va donc se concentrer sur cette finalité pour mettre en avant l’expérience ou les émotions que vont procurer l’utilisation de son produit ou service. Et un des moyens les plus efficaces pour y parvenir est à travers le storytelling. Une bonne histoire bien ciblée permettra de créer une connexion immédiate avec vos prospects et futurs clients.

Concernant la deuxième question, il s’agit ici de fournir aux clients une valeur supérieure à celle attendue lors de l’achat. Le meilleur moyen d’y parvenir est de leur donner un bonus inattendu en plus de la valeur qu’ils prévoient d’acheter.

Cela peut être une bonne surprise avant la vente pour les inciter à passer à l’action ou après l’achat en guise de remerciement.

Pour le premier point plus vous donnerez de conseils gratuits à vos prospects plus ils auront confiance en vous et seront incités à passer à l’action.

Pour le second point vous pouvez offrir des échantillons supplémentaires gratuits ou ne pas communiquer sur un délai de livraison plus rapide que ce qui est annoncé comme le pratique l’entreprise Zappos qui vend des chaussures en ligne.

Pour illustrer ce chapitre nous vous proposons de remonter dans le temps en 2007 et de vous remémorer le lancement de l’iPhone par Steve Jobs. Cette conférence est considérée par beaucoup comme la meilleure présentation business de tous les temps. Elle contient tous les ingrédients mentionnés ci haut.

Souvenez vous du lancement du premier iPhone en 2007?

Tout d’abord Steve Jobs démarre en communiquant au début de la présentation qu’ils allaient introduire 3 produits révolutionnaires (vidéo 1m21s) :

Un iPod à l’écran tactile
Un téléphone mobile révolutionnaire
Un dispositif de communication internet progressiste

Keynote presentation de l'iPhone 2007

Puis il répète, « Un iPod, un téléphone et un dispositif internet »

« Vous comprenez il ne s’agit pas de 3 produits différents, mais d’un seul et même produit ».

C’est ainsi qu’en moins d’une minute il parvient à surpasser les attentes du public et créer de l’excitation parmi la foule qui l’acclame.

Puis il raconte une histoire pour mettre en avant le principal problème des téléphones de l’époque et comment l’iPhone va le résoudre (vidéo 3m30s).

Le contexte :

Les téléphones les plus avancés de l’époque se font appelés Smartphones. Le problème c’est qu’ils ne sont pas très intelligents et sont difficiles à utiliser. Ce que nous voulons chez Apple c’est vous fournir un vrai téléphone intelligent et facile d’utilisation.

Le problème à résoudre:

Steve Jobs va ensuite montrer à l’écran 4 Smartphones existant sur le marché, qu’il appellera les « Usual Suspects ». Qu’est-ce qui ne va pas avec eux ?

C’est leur clavier en plastique qui est là qu’on le veuille ou non. Il réduit l’écran et ne permet pas de mise à jour de son système d’exploitation.

Alors comment résout-on ce problème (le verbe résoudre fait encore référence ici aux enquêtes policières).

La résolution du problème :

Ce que nous avons conçu, c’est un nouveau téléphone sans bouton et avec un écran géant grâce à une nouvelle interface révolutionnaire OSX.

Mais comment allons nous communiquer avec le téléphone s’il n’y a pas de boutons?

On ne veut pas s’encombrer d’une souris ou d’un stylet, n’est ce pas ?

On les perd et ce n’est pas pratique.

Nous allons tout simplement utiliser le meilleur dispositif de pointage qui existe et avec lequel nous sommes tous né. Nous allons utiliser notre doigt !!! Et ça marche du tonnerre !!!

Et voilà, n’hésitez pas à nous partager en commentaire ci-dessous si vous avez fait partie des premiers fans de l’iPhone et ce qu’il a changé dans votre quotidien.

7. Ne pas avoir de business model

Qu’entend t’on par business model ? Il s’agit de prévoir dés le départ du projet comment la startup créée va gagner de l’argent et devenir rentable. Beaucoup de startups en particulier celles qui se lancent dans le web ou le digital, pensent pouvoir réussir sans chercher à monétiser leur application ou services dès le départ.

Ils prendront comme exemple Facebook et Google qui ont mis plusieurs années avant de trouver leur business model.

Leur but étant souvent de se créer une communauté importante avant de chercher à monétiser leurs services. L’autre option étant de chercher à se revendre à un gros investisseur ou acteur du marché intéressé par leur technologie ou base client.

L’autre raison qui pousse les startups à ne pas adopter de business model dès le départ est la peur de se fermer des opportunités futures en devant choisir entre plusieurs possibilités de monétisation. Mais c’est le contraire qui arrive souvent car sans projection de rentabilité les investisseurs s’éloigneront petit à petit de votre entreprise vous poussant souvent à mettre la clé sous la porte.

En conclusion même s’il est fortement probable que le business model initial ne soit pas celui qui fera vivre votre société, il est tout de même important de réfléchir à un business modèle viable et cohérent le plus tôt possible.

« N’oubliez pas vos premiers investisseurs sont vos clients »

Cas réel:

C’est ce qui est arrivé à la startup romande Teleport qui avait développé une nouvelle plateforme de vidéo interactive qui offrait à chaque utilisateur l’option de naviguer à son rythme sur la vidéo comme sur un DVD et d’accéder à des informations contextuelles par image.

Leur erreur aura été de trop explorer le marché plutôt que de se focaliser sur un marché pour commencer à monétiser leur invention (exemples les agences immobilières en offrant des visites virtuelles de leurs biens, ou les tutoriels sur Youtube).

Retrouvez ci-dessous un petit documentaire fait par le journal « Le Matin », à l’époque où la startup avait pignon sur rue, il n’y a pas si longtemps en 2017.

https://www.lematin.ch/front/bildstreckenvideosektion/Teleport-la-startup-suisse-qui-veut-concurrencer-Youtube/story/23381214

Si vous avez apprécié l’article ou connu une expérience de startup, laissez nous en commentaire les principaux facteurs de réussites ou d’échecs que vous en avez retiré en partageant votre expérience sur le sujet.